英國胡佛(Hoover)公司，是一個高端家電的品牌，以吸塵器而聞名。1989年被美國的美泰(Maytag)以9.6億美元收購，後來成為美泰旗下的事業群之一。
然而Hoover在1993年的時候，卻發生了所謂的『大烏龍』事件，造成了極大的虧損。此一事件的始末經過如下：
(1) 背景
Ø 起因：Maytag的歐洲英國分公司Hoover的旅遊促銷活動
任何英國人，只要在1993年1月底前，購買Hoover產品超過100英鎊，就可以得到兩張歐洲境內指定地點來回機票；若購買250英鎊的產品，就可以獲得兩張到紐約或奧蘭多的來回機票。
Ø
初步成功
吸塵器立即銷售一空，蘇格蘭工廠由一周3天產能改成7天24小時運作。
Ø 好景不常
原本預期50,000人申請, 結果有220,000人申請成功；到1993年4月中只完成6,000件申請, 每天超過 2,000客訴。
Ø 公司處理方式
1993年1月，Leonard
Hadley上任為CEO，成立組危機處理小組。1993第一季底損失美金3,000萬，至年底損失美金5,000萬。為了表示負責，開除3名歐洲高階主管。
Ø 造成影響
1994年12月以 8210萬美元賣Hoover澳洲分公司給Southcorp
Holdings，總計虧損1640萬美元；1995年6月以 1.643億萬美元賣Hoover歐洲分公司給義大利的Candy
SpA，總計虧損1.354億美元。而整體免費機票促銷方案損失7200萬美元。
(2) 發生的原因
這起事件問題的根源，主要可以從四個構面來看：
Ø 行銷面
Hoover所制定的行銷策略，是一種犧牲品策略，亦即以某些極低價商品，甚至是賠本價來做宣傳，以吸引更多消費者。這種特價品故然可以引吸顧客，但是Hoover卻忽略了成本效益的考量，過度低估了消費者的可能反應，卻又高估了它能從佣金中所賺取的獲利。因此造成重大的金錢損失。
Ø 策略面
在做策略之前，事前的評估錯誤，且沒有做好成本效益分析及市場調查。事件發生後，危機處理又太晚。
Ø 管理面
Maytag在管理Hoover這家國外子公司上，出現了許多問題，包括文化差異、風險控管、組織結構等。其中最嚴重的，就是過度授權。Maytag認為海外子公司的人比較了解當地的市場，可以做出正確及時的決定，因此就讓國外子公司去制訂策略，卻沒考量到這樣做的風險。
Ø 溝通面
由於子公司與母公司載事前未做好溝通，雙面擁有的資訊上不足，造成母子公司想法上的差異，因而使子公司失去掌握。
(3) 誰來承擔責任
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